全面预算管理ABC
□张晓琴
全面预算管理是在企业内部实行控制管理的一种方法，是面向企业经营过程的事前计划和预测。它以满足客户需求为导向，以目标利润为中心，以市场预测为前提，综合考虑企业内采购、生产、成本、费用、资本支出和现金流量等经济活动，涵盖企业生产经营活动的各个环节和各个方面。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一。
一、全面预算管理的起源与发展
具有现代意义的全面预算管理是在２０世纪初随着标准成本会计的出现而产生的。美国是最早将预算管理手段应用于企业的国家。第一次系统阐述预算控制问题的著作是美国著名学者麦金莱的《预算控制》，出版于１９２２年，被视为企业预算管理理论形成的标志。同年，在美国全国成本会计师协会第三次会议上，以“预算的编制和使用”为专题展开研究，掀起了研究预算控制问题的高潮。在这一时期，美国通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司开始实行全面预算管理，并很快扩展到更多的大型工商企业，占据了企业内部控制的核心位置。在预算管理的产生阶段，人们看重的主要是预算管理的协调、控制企业内部经济活动的管理职能。
到了２０世纪３０—７０年代，预算管理得到越来越多的经济学者和会计学者的关注，引起了进一步的研究和探讨。这一时期，由于科学技术迅猛发展，并被广泛地运用到生产中，社会生产力水平大幅提高，国际国内竞争也日益激烈。顺应企业提高市场竞争力、实现管理现代化的迫切需要，会计学和管理学理论不断地丰富，预算管理也从中吸收到新鲜的养分。预算管理在企业中迅速普及开来，无论在理论还是实践上都处于快速发展时期。
２０世纪８０年代后，预算管理进入绝大多数西方企业。在这一时期，信息技术的发展使全面预算管理如虎添翼。会计电算化的发展，减少了预算制定的时间，提高了准确度；发达的通信手段和网络的出现使决策者获取信息更快、更准确，为中长期预算目标的制定提供了更加科学的信息资料。并且，随着企业ＥＲＰ系统的应用，预算管理体系日益趋向系统化，以资源管理的形式将企业的生产制造、质量控制、售后服务等环节和人力资源管理、财务管理、信息管理等管理活动全部纳入预算管理系统。形成了一种面向企业价值链的管理体系。
１．全面预算管理的基本思想和核心问题
综合国内外学者的观点，一个基本的共识是：预算是运用财务数据方式表达出来的企业经营决策计划。它包括两方面含义：（１）预算是对企业未来的生产经营活动所做的安排；（２）预算的表现形式是价值或实物等多种数量方式。
围绕预算所进行的一系列管理活动即被称作预算管理。所谓全面预算管理，“全面”指的是纳入预算的范围，即利用预算方式对企业全部生产经营活动做出规划，以便有效地组织协调企业的经济活动。
在很多学者的论述中，谈到全面预算管理时都反复强调预算包括财务与非财务两方面内容。例如，在定义全面预算管理时，提到全面预算管理是对企业内部各部门的各种财务及非财务资源进行分配等；提到预算目标的制定，则指出财务目标和非财务目标的关系处理问题。在王化成教授的论著中，更是独立作为一个问题区分预算与财务计划，作为正确理解全面预算管理的前提。可见，预算最初是个财务范畴的概念，并且与财务部门的工作及财务与会计理论实践的发展有密不可分的关系，但对全面预算管理，我们必须有明确的定位，即中心词是“管理”，“预算”只是我们所要采取的手段。
全面预算管理是一套开放性的管理体系，它能够吸纳多种先进管理技术和方法，从多角度融合科学管理理念和体系，实现自身的发展和提升，提高企业管理的效率和有效性。
总之，全面预算管理是一个有助于企业实现战略目标，达到生产经营目的的管理体系。它为企业的经营管理提供了具体的解决方案和操作方法，同时，它作为一个开放的体系，又随着理论与实践的发展不断发展与完善。
２．全面预算管理的特点
全面预算管理的特点表现在全员、全额、全程和全面四个方面。
全员，指预算过程的全员参与和发动。它有两层含义：一是指预算目标的层层分解，使人人头上有指标，要求每一个参与者学会算帐，建立“先算后干”的成本效益意识；二是指企业资源在企业各部门之间的协调和配置的过程。通过全员参与，使各部门的作业计划和企业资源通过透明的程序进行配比，达到资源的有效配置和利用。
全额，指预算金额的总体性。不仅包括财务预算，而且包括业务预算、作业预算、资本预算和现金流量预算。只有在业务预算即销售和生产预算、作业预算、资本预算的基础上形成现金流量预算，才能合理预测和统筹安排企业的资源，从而使资源的使用与相关活动结合起来，达到有效控制，以保证企业目标的实现。
全程，指预算管理的全程化。预算管理不能只停留在预算指标的设定、编制和下达，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价等，真正显示预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。
全面，是全面预算管理最核心的特点。全面预算是集企业生产经营预算、作业基础预算、成本费用预算、资本投资预算、现金流量预算、目标利润预算以及战略预算等于一体的综合性预算体系，其内容涉及财务与非财务、货币与非货币的各个方面。
二、如何正确理解全面预算管理
１．全面预算管理是公司治理的重要组成部分，是企业内部关于权力、责任的具体制度，是企业的“法律契约”文书。全面预算管理以委托代理理论和信息经济学原理为基础，重点构建了企业内部分级管理体系。它通过分权、授权，对企业内部的所有事项进行权利划分，形成了从股东会、董事会、监事会、总经理班子、部门经理到基层管理者的权责管理体系。通过全面预算管理，企业可以规范各个利益主体对企业具体的约定投入、约定效果及相应的约定利益，使企业在既定的公司治理结构内细化治理，提高公司治理的有效性。
２．全面预算管理是一种整和性管理系统，具有全面控制的能力。预算使各责任单位的权力得以用表格化的形式体现，这种分权以不失去控制力为最低限度。全面预算管理是企业综合性的、全面的、全员的管理，它既是企业管理工作中协调的依据，同时又是控制的标准，是具有全面控制的机制。
３．全面预算管理是企业组织结构的组成部分，是一种以财务管理为核心的全方位的管理。全面预算管理既是由销售、采购、现金流量、资本投资等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体“作战方案”，还是奖惩的标准和激励与约束的核心。全面预算管理不仅仅是财务部门的事情，而是企业的综合的全面的管理，具有全面控制约束力的一种机制。
４．全面预算管理是与企业发展战略相配合的战略支持保障体系。预算管理实际上是一种战略管理，它所体现的是企业的战略目标，没有战略意识的预算不可能增强企业的竞争优势，反过来说，没有预算支撑的企业战略则不具备可操作性，是一种空洞的、毫无意义战略。
５．全面预算管理是与日常管理过程相渗透的行为规范与标准体系，是全面整和企业业务流、资金流、信息流和人力资源流的经营管理制度。全面预算管理不是单纯为会计目的而准备的会计工具，而是为使企业的经济资源获得最佳生产率和获利率的一种管理模式。这种模式的基础是公司治理结构，它的起点是企业的发展战略，核心是企业经营管理的全过程。全面预算管理是一种以人为本的管理，它通过明确人在企业中的岗位、责任、权力、利益等，形成与企业日常管理过程相渗透的行为规范与标准体系，进而完善了员工自我约束、自我控制的机制。
６．全面预算管理是一种系统化管理。全面预算管理是一个系统工程，它涉及企业内外的各种经济现象，是一个多因素的、动态的、复杂的系统。它通过全面预算和责任预算的配合，实现全方位的系统管理；通过预算制定、执行、调控、考评等环节的运转，实现全过程的系统管理。
三、全面预算管理在我国的推广与应用
（一）实行全面预算管理的意义
１．实行全面预算管理是现代企业管理的需要。实行现代企业管理要求企业管理有一条主线，把企业各部门的管理工作和所属单位的生产经营活动紧密联系起来，从而提高企业整体的管理效率和经济效益。发达国家成功企业的经验已经证明，这条主线就是全面预算管理。如美国，９０％以上的企业都被要求实施预算管理，欧洲一些国家甚至要求１００％的企业都制定预算，实行预算管理和控制。实行全面预算管理既是企业管理的迫切需要，又是检验现代企业管理科学化的重要标准之一。
２．实行全面预算管理是企业产权制度改革的必然选择。随着我国经济体制改革的不断深入，企业的产权结构逐渐趋于多元化。为了适应投资者对企业关注的需要，经营者对企业的管理也必须发生相应的变化，从经营结果（利润预算）扩大到经营过程（业务预算和投资预算）、经营质量（资产负债预算和现金流量预算）等各个方面。实行全面预算管理正是企业投资者和经营者在产权制度改革新形势下的必然选择。
３．实行全面预算管理是企业资本经营机制运行的必然要求。资本经营机制即对资本的有效管理、控制和运行的机制。预算管理是对一定时期内企业资金的筹集、使用、分配等理财活动所进行的计划与安排，它与资本经营的内在要求是一致的。企业要进行资本经营，必须引入全面预算管理。
４．实行全面预算管理是企业提高经济效益的有效途径。通过全面预算管理，可以有效的配置企业内部资源，以保证最大限度的满足目标客户的需要，提高企业自身的竞争能力，获取良好的经济效益。
（二）全面预算管理被我国许多企业认同并着手采用
在计划经济时期，企业的生产经营是纳入整个国家的财政预算的，企业没有自己独立的预算管理。随着社会主义市场经济的发展，出于适应市场竞争，加强企业内部管理的需要，企业开始摸索自己的完整独立的企业管理方法。据统计，在二十世纪八十年代，企业曾试行过内部银行、责任会计制度、经济责任制、全面质量管理、市场预测、目标管理等多种企业管理方法。
随着时代的进步，企业的管理模式也在不断地创新和完善，西方国家先进的企业管理理论被引入国内，全面预算管理也作为被西方的企业实践证明是成功的管理经验而为越来越多的国内企业所采用。
２００２年４月１０日，在财政部《关于企业实行预算管理的指导意见》发布之后，企业开始对预算及管理有了一定的认识，一些企业较早地实行了全面预算管理，并在实践中收到了良好效果。
如宝钢集团。在国家连年实行货币紧缩政策，国内资金环境相对缩小，国际钢材市场持续低迷的外部环境下，宝钢集团实行了“以现金流量为龙头，集中一贯的资金管理”，制定了资金管理办法及１５个管理细则，从各方面规范全公司的资金行为，确保资金安全及有效利用，取得了较好的经济效益。
杭钢集团。成功地完成了由经济责任制向全面预算管理转变的过程，使预算管理成为经济责任制等管理手段的恰当结合点，并把科技创新、目标管理、责任会计、质量管理等控制手段充实到全面预算管理体系之中。
浙江沪杭甬高速公路股份有限公司。从２０００年开始借鉴全面预算管理制度，到２００２年基本确立了适合本企业特点的预算管理体系。该公司出色的资本预算有效地规避了投资风险，使公司在维持每年４０％－－６０％的现金派息率的前提下，净资产每年增长数亿元。
从以上企业的实践看，实行全面预算管理以来，企业的运行都步入了良性循环的轨道，创造了较好的经济效益，并且都在积极探索预算管理本土化的方案，力图使全面预算管理更适合我国企业实际。但是也应看到，对于全面预算管理的认识和运用还存在一些误区：如有些企业还是把立足点放在管理会计方面，对预算管理的看法仍然停留在财务管理的范围内；有的企业为预算而预算，有编制无落实，缺乏监督、反馈与控制以及有效的考评与激励机制；有的把预算管理仅仅用于管理费用的控制，缺乏全面预算和战略预算的意识，不能妥善处理企业短期经营与长远发展目标的关系；有的忽视对市场的调查和预测，企业预算与市场相脱离，整个预算指标体系经不起市场检验；还有的在预算制定、落实和管理控制的过程中，缺乏“以人为本”的思想，忽视了预算的行为管理与激励等，这些都在一定程度上制约了全面预算管理控制力的发挥。
责任编辑 张喜科
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